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Ce qui frappe en premier lieu, lorsque l’on se dirige vers l’entrée, c’est le silence. L’absence de tout cet environnement sonore familier et rassurant : le ronronnement continu de l’escalator, transportant avec lui les voix des collègues qui se disent bonjour dans toutes les langues, le bip incessant et parfois capricieux des portails électroniques, les bruits de cuisine de la cafeteria toute proche.

Rien de tout cela.  N’entendant que le bruit claquant de mes pas dans les escaliers, je monte jusqu’au centre de contrôle du R3 et soulagée, suis accueillie par une équipe de sécurité, tout sourire et toujours fidèle au poste. Premiers échanges à 2 m règlementaires de distance tout en se désinfectant les mains.

En passant le sas, premier télescopage avec un membre de la haute direction, lui aussi toujours fidèle au poste depuis le début. Un je ne sais quoi de différent le concernant m’interpelle; j’ai trouvé ! C’est la tenue vestimentaire, plus casual (ce sera une constante tout au long de la journée pour toutes les personnes croisées).

Pour monter dans mon bureau, je découvre la nouvelle signalétique mise en place progressivement et tente scrupuleusement de m’y conformer même si je suis pour l’instant la seule et unique fonctionnaire errante au R2. Mais où sont-ils donc tous ?

Ayant finalement reçu des indices par téléphone, me voici dans un premier étage où je découvre une collègue, partagée entre le rire et l’exaspération, sous son bureau, en train d’essayer de reconnecter son PC pour pouvoir suivre correctement une session skype. Ce sont les joies de la débrouille, chaque fonctionnaire se transforme en McGyver, en tous cas visiblement dans la bonne humeur et cela fait plaisir. Sa voisine de bureau, à l’occasion de ma visite, me montre en primeur le petit instrument qui sert à ouvrir les portes sans les toucher. Ingénieux et pratique!

Je me dépêche pour mon premier rendez-vous officiel de la matinée et note que chaque membre de la haute direction est en binôme avec son assistante et cela depuis le 16 mars. Respect pour toutes ces collègues qui tiennent la barre aux côtés de leurs chefs.

Autre lieu, autre ambiance : quai de déchargement. Me voici dans le sous-bassement du bâtiment où une poignée de collègues a repris ses fonctions dans le cadre de la phase 1, ici pour recevoir les livraisons qui commencent à reprendre. Echanges. Tout à l’air d’aller.

Je pousse un peu plus tard la porte des services d’impression où le bruit des machines indique clairement que la reprise est aussi de mise. Les collègues travaillent en alternance pour produire toutes les affiches qui serviront à la signalétique COVID du bâtiment et d’autres travaux urgents nécessaire à la visibilité et aux activités de l’organisation. Ils tiennent à souligner combien le collègue de sécurité et hygiène a été disponible pour expliquer les nouveaux protocoles mis en place.

Départ fissa au 4e, mon étage de prédilection puisque c’est celui des ressources humaines, pour une visite à son Directeur qui confesse sa satisfaction d’avoir enfin une réunion avec quelqu’un en chair et en os. Scène digne d’un plan fellinien, où chacun se tient religieusement à une extrémité de la table. Nous n’avons plus qu’à nous passer le sel (ingrédient ne manquant jamais dans les discussions entre le Syndicat et HRD).

Retour dans mon bureau. J’attends mon prochain rendez-vous. C’est l’un des deux collègues chargés d’installer la signalétique à tous les étages qui me montre comment il faudra désormais se déplacer sur l’étage, dans les ascenseurs, dans les escaliers et même pour aller aux toilettes. Pas facile mais ce n’est qu’à ces conditions que le retour sera possible.

L’heure du déjeuner enfin ! J’ai le plaisir de retrouver le responsable et le cuisinier en chef d’ELDORA qui, eux non plus, n’ont jamais quitté le navire. La cafète est encore réduite à sa plus simple expression pendant la phase 1. On va chercher son assiette et on se place en quinconce dans la partie « Viennois ». J’assiste à des moments inédits de convivialité entre les collègues, toutes catégories confondues : ça s’interpelle d’une table à l’autre, ça rigole. Je sens que tous ces collègues ont vécu des moments ensemble extraordinaires. Probablement assez isolés dans leur bureau, ils profitent à fond de ce court moment de socialisation à  l’heure du déjeuner.  Sentiment diffus d’être une intruse.

Retour à nouveau dans les locaux syndicaux du 6e bien vides et bien silencieux, pour une incontournable et désormais habituelle réunion virtuelle avec mon équipe.

Puis re-départ dans les étages, tel un jeu de piste, à la recherche d’un maximum de collègues  déjà  sur site, pour savoir comment ils vivent ces moments de retour ou ces moments au bureau qu’ils n’ont jamais quitté puisque considérés comme personnel essentiel.  Le 2e collègue chargé de la signalétique, lui aussi de retour depuis peu, personnage haut en couleurs et bien connu du microcosme OIT, est intarissable sur la variété des panneaux à poser. Je réalise au fur et à mesure de ses explications l’ampleur de la tâche de la préparation du retour et suis envahie par un profond sentiment de reconnaissance envers tous ces collègues que je viens de rencontrer, qui contribuent à leur manière et au même titre que les autres plongés dans leurs rapports et leurs recherches, aux activités de l’OIT.

Je ne peux donc pas omettre une dernière visite au 1er étage, aux services informatiques, pour rencontrer celles et ceux qui, depuis le début, se sont évertué à rendre le télétravail plus facile de l’ensemble du personnel, du Siège mais aussi du terrain, jonglant avec les centaines de commandes de laptop (à configurer bien sûr), les écrans supplémentaires, les mobiles et les demandes plus d’une fois irraisonnées de certains(considération personnelle de l’auteur).

Cette journée particulière s’achèvera finalement par un passage obligatoire au centre de contrôle, l’occasion une dernière fois d’échanger avec les gardes et, cerise sur le gâteau, par une rencontre tout à fait fortuite et non planifiée, avec le maitre des lieux. Il est apparu tel un capitaine, choisissant les meilleurs routes maritimes pour mener à bon port le navire  OIT, évitant les écueils. La mission n’est certes pas aisée  mais j’espère qu’il sait qu’il peut compter sur son équipage dont il a pris, reconnaissons-lui cela, grand soin pendant ces moments inédits.

Toutes ces rencontres étaient donc nécessaires et  utiles et vont permettre  au Syndicat de mieux répondre aux nombreuses questions que ses membres se posent sur le retour au bureau.

En tous cas une chose est sûre, aucune discussion virtuelle ne remplacera, jamais, le contact humain.

 

 

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En ce moment, les semaines se suivent, s’étirent et se ressemblent et peut-être que déjà, ce qui vous semblait extraordinaire il y a 4, 3 ou 2 semaines se transforme déjà en une forme de routine.

Le télétravail par exemple ? Fastoche !

Le skype à 45, le zoom, les webinaires ?  Des jeux d’enfants ! Quoique très éprouvants pour la concentration et qui ne remplaceront jamais les contacts humains. En effet, qui n’a pas ressenti ces derniers jours de grands moments de solitude après avoir parlé dans le micro et expérimenté 10 secondes interminables de silence (Ok, on nous a bien recommandé de parler l’un après l’autre, mais quand même 10s ça fait long) sans voir les mimiques habituelles de ses interlocuteurs  ( 🙂 , 🙁  , 😮 ) ou de  ceux qui gribouillent sur leur carnet, qui réprimandent un bâillement intempestif ou qui veulent absolument prendre la parole en agitant frénétiquement leur stylo comme une baguette de majorette. Le contraire est également vrai:  je défie quiconque en ce moment  de ne pas avoir eu  la furieuse envie de cliquer sur le bouton « terminer la session», en pensant aux milliers de choses encore à rendre par écrit  avant la fin de la semaine à celui ou celle qui  justement en ce moment  est entré dans une longue diatribe en s’écoutant parler.  En fait on se découvre  plein de nouvelles  qualités que l’on pourra sans aucun doute faire valoir  face à  un jury de concours telles que la patience, l’écoute, l’empathie, la résilience  et même parfois l’indulgence pour son prochain.

 

La réponse de l’OIT face aux défis de ce fichu virus par exemple ? Check !

Comme nous sommes tous des adeptes assidus des réseaux sociaux et complètement accros à la page spécialement créée sur internet à son égard, on le voit bien que nous sommes tous des champions et des championnes, notre Directeur général n’arrête d’ailleurs pas de nous le dire tous les 3 jours et ça fait tellement du bien aux égocentriques que nous sommes tous.  Savourons bien ce moment présent, il est précieux et peut ne pas se représenter avant longtemps.

En même temps, (allons bon, voilà que je me mets à parler comme mon président, qui lui aussi nous cause dans le poste un jour sur deux) si ce ne sont pas les centaines de spécialistes que nous sommes, travaillant d’arrache-pied dans cette organisation, issus du monde des employeurs, des organisations syndicales et des gouvernements, ne sommes pas capables de fournir des réponses, aidés par tout le personnel administratif nécessaire à la bonne marche organisationnelle, alors qui le sera ? C’est une momentum inédit que l’ensemble du personnel a déjà saisi, au regard de la présence de l’OIT dans les débats internationaux ou sein des Nations unies actuels. Nous pouvons en être fiers et ne nous laissons pas abattre par la critique facile et récurrente qui, selon mes sources bien informées, a déjà commencé à pointer le bout de son nez du côté de certains mandants. Mais que veulent-ils à la fin ?

Piétiner toutes les valeurs et protection des travailleurs que l’OIT a mis plus d’un siècle à construire, ne pas les appliquer à la fonction publique internationale et que le futur de notre travail ressemble à celui du Moyen-Âge ?

 

La résilience et la faculté d’adaptation du personnel de l’OIT par exemple ? Des initiatives formidables !


Alors pour casser cette routine et faire battre en retraite l’humeur morose quant à tant d’incertitude, la tachycardie folle ou le découragement devant l’ampleur de la tâche qui soudainement se manifestent dans la journée ou la nuit d’ailleurs, le personnel de l’OIT a des ressources cachées inépuisables pour garder le moral. Que ce soit des skypes apéros ( va-t-on tous finir aux AA ?) ou des « Chitrali Café», des chansons you-tube décrivant le quotidien de nos collègues, des dizaines de dessins humoristiques, des photos de place de télétravail fleuries ou des vidéos de rouleaux  de papier toilette combinés avec des dominos se déroulant dans l’ensemble de leurs espaces confinés (euh oui, ça existe, je l’ai visionné…)  Tout ce qui contribue à tisser du lien social est de toute façon bon à prendre, on ne sera pas très regardant en ces temps difficiles.

Allez courage et Bonnes Pâques !

 

 

English version

Comme d’autres Organisations Internationales, l’OIT n’échappe pas aux essais cliniques de gestions des ressources humaines. Le dernier en date, le « lean management » qui a été instauré avec le « Business Process Review », est loin de tenir ses promesses. Au final, c’est le personnel qui paie les frais de cette méthode  controversée.  Explications…

Avant, en matière de structure organisationnelle dans une entreprise, les choses étaient relativement claires, loin d’être parfaites certes, mais  claires. Chacun était à sa place dans la pyramide : les chefs en haut, les autres, en bas, par strates plus ou moins régulières. Le taylorisme dans sa pure splendeur  qui a  d’ailleurs donné naissance à bien des mouvements ouvriers.

 
 

Mais ça, comme on dit, c’était avant. C’était sans compter des décades de théories en gestion des ressources humaines, toutes plus inventives les unes que les autres afin d’améliorer le bien-être du travailleur. Notre Organisation, durant les 25 dernières années, a fait office de laboratoire pour tester ces belles théories, un terrain d’expérience fort lucratif pour les quelques dizaines de compagnies se partageant le marché mondial de la « santé organisationnelle ». Tout y est d’ailleurs passé : gestion horizontale, management participatif etc. etc.

Il y a cinq ans, le vent de la réforme ayant à nouveau soufflé sur l’OIT, cette dernière ne pouvait pas passer à côté de LA méthode en vogue dont la compagnie McKinsey est la fervente avocate : « Le lean management ». En français, la gestion maigre.

WOuahouh !

Kesaco ?

 

Cours de vulgarisation flash:

Le «  lean management » est un mode d’amélioration continue de l’organisation du travail dont les travailleurs sont les propres artisans. Les améliorations viennent donc toutes des travailleurs avec le support discret des managers. Ce type de gestion organisationnelle est essentiellement axé sur le respect du client et du salarié et a souvent été montré en exemple dans des entreprises telles que Toyota.

 

 

C’est le schéma de la pyramide inversée :

 

 

Les succès engendrés par ce nouveau modèle organisationnel – ayant peut-être fait leurs preuves dans un secteur industriel privé dans lequel le profit est l’objectif prioritaire et où toute amélioration dans les processus de fabrication devient déterminante en termes de gains de productivité et de réduction des coûts – n’ont pas tardé à encourager les marchands de bonheur professionnel que ce sont les grandes compagnies de consultance d’entreprise. Le marché potentiel juteux a conduit ces compagnies à vouloir adapter cette nouvelle forme de management dans toutes sortes d’entreprises de service et notamment celles du service public – ou comment faire rentrer un carré dans un rond.

En soit, vouloir le bonheur de ses employés n’est pas répréhensible et cela serait même la meilleure des raisons de vouloir mettre en place ce type de système. Cependant, la perversité du système se cache dans l’usage et la présentation qu’en font les dirigeants d’entreprises ou d’organisations. En effet, ceux-ci ne retiendront de cette louable initiative que les volets « gains de productivité » et « réduction des coûts », qu’ils cacheront à l’intérieur de chevaux de Troie (simplification des processus administratifs, santé organisationnelle) et l’enroberont d’un vague discours sur l’écoute des salariés au moyen d’enquêtes de satisfaction régulières et de tableaux de bord quotidiens (les fameux « huddles »).

Après être passé à la moulinette du « lean management » sur une période de plus de trois ans, où en est-on au BIT en termes de simplification des processus administratifs ?

On remplit toujours son formulaire de remboursement de caisse maladie à la main ou de manière électronique avant impression, les autorisations de voyager sont toujours un calvaire pour celui qui part en mission, il n’existe toujours pas de fichier central des fonctionnaires pour lier des opérations simples telles que leur recrutement et leurs aspirations de carrière et de mobilité, les formulaires pour commander du mobilier, un téléphone ou un pc sont toujours aussi obscures et l’interface du nouveau système d’IGDS n’est plus capable d’offrir une navigation dans les trois langues officielles de l’organisation. La moitié des fonctionnaires ne peut plus compter obtenir un service avant 10h puisque son autre moitié – tous les départements administratifs chargés de les délivrer qui sont passés par le BPR – sont en réunion pour savoir ce qu’ils vont faire de leur journée – encore les « huddles ».

Ce n’est certes pas la première fois que l’OIT, à coup de centaines de milliers de dollars, aura tenté d’améliorer sa bureaucratie sans de véritable succès tangibles et mesurables mais ce qui est beaucoup plus inquiétant, ce sont les résultats en termes de réduction et de transformation de la main d’œuvre de l’Organisation malgré l’assurance imperturbable de la haute direction que tel ne serait pas le cas.

Le seul résultat concret que le Syndicat a pu identifier jusqu’à maintenant est le suivant :

Le Syndicat en veut pour preuve la restructuration récente de deux services administratifs conséquents qui a constitué un laboratoire expérimental édifiant,  montrant toute la perversité de ce type de gestion. En termes de postes, et non pas de personnes, une réduction drastique a été effectuée dans la catégorie des services généraux, profitant du départ à la retraite des titulaires de ces postes («natural attrition») au profit d’une professionnalisation de certaines fonctions qui auraient pu faire l’objet d’une reconversion beaucoup plus importante du personnel existant, moyennant des ressources servant à le former. En outre,  certains postes P intermédiaires ont clairement été dégradés pour accomplir, sans aucun doute, exactement les mêmes fonctions que les postes initiaux existants. Il a été, de plus, clairement formulé et sans états d’âme, dans des forums de négociations entre l’Administration et le Syndicat, que les ressources de ces postes G serviront à financer des postes D. En effet, la «complexité et l’ampleur des tâches» nous a-t-on expliqué, nécessitaient désormais une augmentation de postes à responsabilité (ah bon ? Je croyais que le BPR contribuerait à les simplifier).

C’est donc à ne plus rien y comprendre. On veut simplifier ou compliquer le système ?

Il s’avère que la vie de l’entreprise est un éternel recommencement et que certaines leçons du passé n’ont pas encore été tirées.  Même Frederick Winslow Taylor, déjà ironiquement en 1911 dans son “Principles of Scientific Management”, avertissait des dangers de sa propre méthode: « When, however, the elements of this mechanism, such as time study, functional foremanship, etc., are used without being accompanied by the true philosophy of management, the results are in many cases disastrous. And, unfortunately, even when men who are thoroughly in sympathy with the principles of scientific management undertake to change too rapidly from the old type to the new, without heeding the warnings of those who have had years of experience in making this change, they frequently meet with serious troubles, and sometimes with strikes, followed by failure.”